PERUBAHAN ORGANISASIONAL

Dorongan untuk Berubah

·         Sifat tenaga kerja: budaya yang lebih beragam, populasi yang semakin menua, peningkatan imigrasi dan outsourcing.

·         Teknologi: komputer dan telepon genggam yang lebih cepat, murah, dan lebih mobile serta kemunculan dan pertumbuhan situs-situs jaringan sosial.

·         Economic shocks: naik dan turunnya pasar global, hancurnya sektor keuangan, resesi global.

·         Kompetisi: kompetitor global, merger dan konsolidasi, meningkatnya peraturan pemerintah mengenai bisnis

·         Tren sosial: meningkatnya kesadaran lingkungan, kebebasan bersikap terhadap karyawan gay, lesbian, dan transgender.

·         Politik dunia: meningkatnya biaya kesehatan, sikap sosial negatif terhadap bisnis dan eksekutif, pembukaan pasar-pasar di China.

Perubahan Terencana

Definisi: tindakan perubahan yang diinginkan dan berorientasi tujuan.

Sumber Halangan akan Perubahan

·         Sumber individu

o   Kebiasaan. Untuk menyesuaikan dengan kompleksitas kehidupan, kita bergantung pada kebiasaan atau respon-respon yang terprogram. Namun ketika dihadapkan pada perubahan, kecenderungan untuk merespon perubahan dalam cara yang sudah terbiasa ini menjadi sumber halangan.

o   keamanan. Orang dengan kebutuhan tinggi akan keamanan cenderung melawan perubahan karena mengancam perasaan aman mereka.

o   Faktor ekonomi. Perubahan dalam tugas kerja atau rutinitas kerja dapat menimbulkan ketakutan ekonomi jika orang menganggap bahwa mereka tidak akan dapat mengerjakan tugas atau rutinitas baru, terutama jika gaji berhubungan erat dengan produktivitas.

o   Ketakutan akan hal yang tidak diketahui. Perubahan menyebabkan ambiguitas dan ketidakpastian akan hal yang tidak diketahui.

o   Proses informasi selektif. Individu mendengarkan apa yang mereka ingin dengar dan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah mereka buat.

·         Sumber organisasional

o   Kelembaman struktural. Organisasi memiliki mekanismen yang sudah tertanam untuk menghasilkan stabilitas. Ketika organisasi dihadapkan pada perubahan, kelembaman struktural ini bertindak sebagai penangkal untuk menjaga stabilitas.

o   Fokus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari susbsistem yang saling tergantung. Satu subsistem tidak dapat dirubah tanpa mempengaruhi subsistem lainnya. Jadi perubahan terbatas dalam subsistem biasanya dinetralkan oleh sistem yang lebih besar.

o   Kelembaman kelompok. Walaupun individu ingin merubah perilaku mereka, norma kelompok dapat bertindak sebagai penghalang.

o   Ancaman kepada ahli. Perubahan dalam pola organisasional dapat mengancam ahli dari kelompok-kelompok terspesialisasi.

o   Ancaman kepada hubungan kekuatan yang telah terbentuk. Pembagian ulang kewenangan pembuatan keputusan dapat mengancam hubungan kekuatan dalam organisasi yang telah lama dibentuk.

Pendekatan untuk Mengelola Perubahan Organisasional

·         Model tiga-langkah Lewin

Unfreezing status quo

·         Rencana delapan-langkah Kotter untuk mengimplementasi perubahan

1.      Membentuk rasa kepentingan dengan menciptakan alasan yang memaksakan mengapa perubahan itu perlu.

2.      Membentuk koalisi dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan.

3.      Membuat visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mencapai visi tersebut.

4.      Mengkomunikasikan visi ke seluruh bagian dalam organisasi.

5.      Menguatkan orang lain untuk bertindak sesuai visi dengan menghilangkan halangan untuk berubah dan mendukung pengambilan resiko dan pemecahan masalah secara kreatif.

6.      Merencanakan, membuat, dan menghargai “kemenangan” jangka pendek yang membawa organisasi menuju visi baru.

7.      Mengkonsolidasi peningkatan, meninjau ulang perubahan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan dalam program-program baru.

8.      Memperkuat perubahan dengan mendemonstrasikan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasional.

·         Penelitian tindakan

1.      Diagnosa. Agen perubahan mengumpulkan informasi mengenai masalah dan perubahan yang dibutuhkan dari anggota dalam organisasi.

2.      Analisa. Agen perubahan mengelompokkan informasi tersebut menjadi perhatian utama, area masalah, dan tindakan-tindakan yang mungkin dilakukan.

3.      Umpan balik. Karyawan dengan bantuan agen perubahan membuat rencana tindakan yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan.

4.      Tindakan. Karyawan dan agen perubahan melakukan tindakan-tindakan tertentu yang telah ditentukan untuk memperbaiki masalah.

5.      Evaluasi. Mengevaluasi efektivitas rencana tindakan menggunakan data awal yang terkumpul sebagai perbandingan.

·         Pengembangan organisasional

o   Pelatihan sensitivitas. Kelompok pelatihan yang mencari perubahan perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur.

o   Survei umpan balik. Menggunakan kuesioner untuk mengidentifikasi ketidakcocokan di antara persepsi para anggota; diikuti oleh diskusi dan perbaikan diusulkan.

o   konsultasi proses. Pertemuan dimana konsultan membantu klien dalam memahami kejadian proses yang harus ditanganni dan mengidentifikasi proses yang dibutuhkan untuk peningkatan.

o   Pembangunan tim. Interaksi tingkat tinggi di antara anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.

o   Pengembangan antar kelompok. Upaya untuk merubah sikap, stereotipe, dan persepsi yang dimiliki oleh tiap kelompok.

o   Penyelidikan apresiatif. Pendekatan yang berusaha mengidentifikasi kualitas unik dan kekuatan spesial dari organisasi, dimana nantinya bisa dibentuk untuk meningkatkan kinerja.

Membentuk Budaya untuk Perubahan

·         Menstimulasi budaya inovasi

Organisasi yang inovatif secara aktif memberi pelatihan dan pengembangan anggota mereka agar tetap sesuai dengan masa kini, menawarkan keamanan kerja yang tinggi sehingga karyawan tidak takut untuk dipecat karena membuat kesalahan, dan mendukung individu untuk menjadi pemenang dari perubahan.

·         Menciptakan organisasi pembelajaran

o   Membuat strategi. Manajemen perlu menyatakan secara gamblang mengenai komitmen mereka akan perubahan, inovasii, dan peningkatan berkelanjutan.

o   Mendesain ulang struktur organisasi. Meratakan struktur, menghilangkan atau menggabungkan departemen, dan meningkatkan penggunaan tim lintas fungsional memperkuat saling ketergantngan dan mengurangi batasan.

o   Membentuk ulang budaya organisasi. Manajer harus menunjukkan melalui tindakan mereka bahwa mengambil resiko dan mengakui kesalahan adalah tindakan yang patut dilakukan. Manajemen juga perlu untuk mendukung konflik fungsional untuk mengangkat keterbukaan dalam pekerjaan.

BUDAYA ORGANISASI

Definisi Budaya Organisasi

·         Sebuah sistem pemahaman yang dipegang oleh para anggota, yang membedakan satu organisasi dari organisasi lainnya.

·         Berikut adalah tujuh karakteristik utama yang menangkap esensi budaya organisasi:

o   Inovasi dan pengambilan resiko. Derajat dimana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan suka mengambil resiko.

o   Perhatian pada detail. Derajat dimana karyawan diharapkan untuk memiliki presisi, analisa, dan perhatian lebih pada detail.

o   Orientasi hasil. Derajat dimana manajemen lebih berfokus pada hasil dibanding pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

o   People orientation. Derajat dimana keputusan manajemen mempertimbangkan dampaknya pada orang-orang di dalam organisasi.

o   Orientasi tim. Derajat dimana aktivitas kerja lebih diorganisir dalam tim dibanding  dalam individu.

o   Agresivitas. Derajat dimana orang-orang menjadi lebih agresif dan kompetitif dibanding bersantai-santai.

o   Stabilitas. Derajat dimana aktivitas organisasional berusaha untuk menjaga status quo tanpa pertumbuhan.

Dampak Budaya Organisasi pada Karyawan dan Organisasi

·         Fungsi Budaya

o   Membedakan antara satu organisasi dengan organisasi lainnya.

o   Memberi suatu identitas pada anggota organisasi.

o   Budaya memfasilitasi komitimen karyawan pada sesuatu yang lebih besar daaripada keinginan pribadi.

o   Meningkatkan stabilitas sistem sosial.

o   Merupakan mekanisme kontrol yang membimbing dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

·         Disfungsi budaya (budaya sebagai beban)

o   Institusionalisasi. Kondisi yang muncul ketika organisasi mengambil kehidupannya sendiri, terlepas dari anggotanya, dan mendapat imortalitas.

o   Halangan untuk berubah. Konsistensi akan perilaku yang merupakan sebuah aset dalam lingkungan yang stabil, dapat membebani organisasi dan membuatnya sulit untuk merespon perubahan.

o   Halangan untuk keberagaman. Karena perilaku beragam dan kekuatan-kekuatan unik cenderung hilang seiring dengan upaya karyawan untuk menyesuaikan diri, budaya yang kuat dapat menjadi beban ketika budaya ini menghilangkan keuntungan-keuntungan ini secara efektif.

o   Halangan untuk akuisisi dan merger. Merger memiliki tingkat kegagalan yang tinggi, dan penyebabnya selalu karena masalah orang-orang di dalamnya, dengan kata lain adalah budaya organisasi yang berkonflik.

Membentuk dan Mempertahankan Budaya

·         Terbentuknya budaya

o   Pertama, pendiri merekrut dan mempertahankan karyawan yang berpikir dan bertindak dalam cara yang sama dengannya.

o   Kedua, mereka mendoktrinasi dan mensosialisasikan cara berpikir dan apa yang mereka rasakan kepada karyawan.

o   Akhirnya, perilaku pendiri mempengaruhi karyawan untuk menyamakan diri mereka dengan pendiri dan mengadopsi kepercayaan, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi pendiri.

·         Mempertahankan budaya

o   Seleksi. Seleksi bertujuan untuk mencegah ketidakcocokan karyawan atau pelamar dengan organisasi dan mempertahankan budaya organisasi dengan menyeleksi mereka yang mungkin dapat menyerang atau menerima nilai inti organisasi.

o   Manajemen atas. Melalui perkataan dan perilaku, eksekutif senior membangun norma yang menyaring berbagai keputusan dalam organisasi.

o   Sosialisasi. Proses untuk mengadaptasi karyawan ke dalam budaya organisasi.

Cara Karyawan Mempelajari Budaya

·         Cerita. Karyawan dapat mempelajari budaya melalui cerita-cerita oleh para eksektuif senior dan cerita-cerita seperti ini menyebar di dalam organisasi, menyesuaikan kondisi sekarang dengan masa lalu dan melegitimasi praktik-praktik terkini

·         Ritual. Ritual adalah serangkaian aktivitas berulang yang menunjukkan dan memperkuat nilai kunci organisasi.

·         Simbol material. Meliputi layout markas perusahaan, tipe mobil yang didapat oleh eksekutif atas, dan keberadaan pesawat udara perusahaan. Bentuk lainnya seperti ukuran kantor, kemewahan furnitur, dan lain-lain. Simbol-simbol ini memberitahu karyawan siapa yang penting dan bentuk perilaku yang sesuai.

·         Bahasa. Banyak organisasi dan sub unit di dalam organisasi menggunakan bahasa khusus (akronim dan jargon) untuk membantu anggota menyesuaikan diri dengan budaya, menguji penerimaan budaya, dan membantu karyawan menjaga budaya.

Membentuk Budaya Organisasi Etis

·         Menjadi panutan

·         Mengomunikasikan harapan etika

·         Memberi pelatihan etika

·         Menghargai tindakan etis dan menghukum tindakan tidak etis

·         Memberi mekanisme protektif

Budaya Organisasi Positif

Definisi: budaya yang mendukung pembangunan pada kekuatan karyawan, penghargaan lebih dibanding hukuman, dan mendukung vitalitas dan pertumbuhan individual.

Karakteristik Organisasi Spiritual

·         Kebaikan. Organisasi spiritual menghargai kebaikan terhadap sesama dan memperjuangkan kebahagiaan karyawan dan stakeholder lainnya.

·         Perasaan kuat terhadap tujuan. Organisasi spiritual membangun budaya mereka pada tujuan yang berarti. Walaupun laba mungkin adalah hal yang penting, namun bukan merupakan nilai utama bagi organisasi.

·         Kepercayaan dan penghormatan. Organisasi spiritual dilihat sebagai organisasi yang saling percaya, jujur, dan terbuka. Karyawan diperlakukan dengan baik dan sangat diharga serta konsisten dengan martabat tiap individu.

·         Keterbukaan. Organisasi spiritual menghargai pemikiran fleksibel dan kreativitas karyawannya.

Implikasi Global

Budaya organisasi sangat kuat hingga kadang melintasi batas negara. Namun tidak berarti bahwa organisasi dapat mengabaikan budaya lokal. Para manajer, karyawan, dan stakeholder lainnya harus menjadi lebih sensitif terhadap budaya lokal dimana mereka berada. Budaya di Amerika dan negara maju lainnya memandang nepotisme sebagai tindakan tidak etis. Sementara di negara Asia dan negara berkembang lainnya memandang bahwa keluarga harus mendapatkan perhatian dan perlakuan lebih yang cenderung mengarah pada nepotisme. Apapun bentuknya, organisasi harus memberikan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan sensitivitas anggotanya terhadap implikasi budaya secara global.

KONFLIK

Definisi Konflik
Proses yang dimulai ketika satu pihak menganggap bahwa pihak lain memberi pengaruh secara negatif atau akan memberi pengaruh negatif terhadap sesuatu yang dianggap penting oleh pihak pertama.

Perubahan pada Pemikiran Konflik
Berikut urutan dari pemikiran awal mengenai konflik sampai pemikiran terkini mengenai konflik:
1. Pandangan tradisional mengenai konflik
Kepercayaan bahwa semua konflik bersifat mencelakai dan harus dihindari.
2. Pandangan interaksionis mengenai konflik
Kepercayaan bahwa konflik tidak hanya sebagai kekuatan positif dalam kelompok namun juga diperlukan supaya kelompok dapat berkinerja secara efektif.
3. Pandangan manajemen konflik
Kepercayaan bahwa daripada mendukung konflik yang “baik” dan menghindari konflik yang “buruk”, lebih penting untuk menyelesaikan konflik secara produktif.

Proses Konflik

KEPEMIMPINAN

Apa Arti Kepemimpinan?
• Definisi: kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian suatu visi atau serangkaian tujuan.
• Pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok dan juga melalui penunjukkan secara formal.
• Tugas pemimpin: menantang status quo, menciptakan visi akan masa depan, dan menginspirasi anggota organisasi untuk mau mencapai visi.
Tugas manajer: meracik rencana detail, membuat struktur organisasi yang efisien, dan memantau operasional sehari-hari.

Teori Ciri/Sifat
• Teori ini menawarkan 2 kesimpulan:
o Ciri/sifat dapat memprediksi kepemimpinan
o Ciri/sifat lebih cocok untuk memprediksi kemunculan pemimpin dan penampilan kepemimpinan dibanding membedakan antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

Teori Perilaku
• Perilaku seorang pemimpin efektif menurut pemelitian oleh Ohio State adalah:
o Inisiatif struktrur: sampai mana seorang pemimpin mendefinisikan dan menstruktur perannya dan bawahannya dalam mencari pencapaian tujuan.
o Pertimbangan: sampai mana seorang pemimpin memiliki hubungan kerja berdasarkan saling percaya, penghargaan terhadap ide-ide bawahan, dan perhatian terhadap perasaan mereka.

Teori Kontingensi / Kebetulan
• Dalam teori ini ada 3 dimensi kontingensi atau situasional:
o Hubungan pemimpn-anggota: derajat kepercayaan, keyakinan dan penghormatan bawahan kepada pemimpin
o Struktur tugas: derajat dimana pemberian tugas dibuat prosedurnya (terstruktur atau tidak)
o Kekuatan posisi: pengaruh yang didapat melalui posisi struktural dalam organisasi; meliputi kemampuan untuk merekrut, mendisiplinkan, mempromosikan, dan memberi kenaikan gaji

Kepemimpinan Karismatik dan Kepemimpinan Transformasional
• Kepemimpinan karismatik
o Teori kepemimpinan karismatik: teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa pengikut membuat ciri kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu.
o Karakteristik kunci seorang pemimpin karismatik: mempunyai visi, mau menerima resiko pribadi untuk mencapai visi tadi, peka terhadap kebutuhan pengikut, dan memiliki perilaku yang tidak umum.
• Kepemimpinan transformasional
o Pemimpin transformasional: pemimpin yang menginspirasi pengikut untuk merubah ketertarikan pribadi mereka dan pemimpin yang mampu memberi efek luar biasa pada pengikut.
o Karakteristik pemimpin transformasional
 Idealized influence: memberi visi dan misi, menanamkan kebanggaan, dihargai, diberi kepercayaan
 Inspirational motivation: mengomunikasikan ekspektasi tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan-tujuan penting dalam cara-cara simpel
 Intellectual stimulation: mempromosikan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang berhati-hati
 Individualized consideration: memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara adil, melatih, memberi masukan

Kepemimpinan Otentik: Etika dan Kepercayaan
• Pemimpin otentik: pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka percayai dan hargai, dan bertindak berdasarkan nilai dan kepercayaannya secara terbuka. Pengikut mereka menganggap mereka sebagai orang beretika.
• Pemimpin yang memperlakukan karyawan mereka dengan adil, terutama dengan memberikan informasi secara jujur, rutin, dan akurat, akan menjadi pemimpin yang lebih efektif.
• Pengikut yang percaya pada pimpinannya menjadi yakin bahwa hak-hak dan kepentingan-kepentingannya tidak akan dilanggar.
• Berikut beberapa keuntungan dari kepercayaan pengikut terhadap pemimpin:
o Kepercayaan mendorong pengambilan resiko
o Kepercayaan memfasilitasi pembagian informasi
o Kelompok yang saling percaya menjadi lebih efektif
o Kepercayaan meningkatkan produktivitas

Mentoring
• Mentoring memberikan akses terhadap perilaku karyawan tingkat bawah dan murid yang dimentor dapat menjadi sumber sebagai sinyal bahaya yang memberitahukan akan adanya masalah dalam organisasi.
• Seorang mentor yang memiliki koneksi kuat dapat membangun hubungan yang akan membantu murid maju dalam karirnya.

Tantangan terhadap Konsep Kepemimpinan
Ada 2 perspektif dan 1 perubahan teknologi yang menantang pemahaman mengenai nilai kepemimpinan:
• Kepemimpinan sebagai pemberian atribut
o Kepemimpinan hanyalah pemberian atribut terhadap seseorang. Orang memberikan atribut kepada mereka kecerdasan, keramahan, kemampuan verbal yang kuat, sifat agresif, pengertian, dan giat bekerja. Dalam level organisasi, orang cenderung melihat pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab terhadap kinerja positif atau negatif.
• Pengganti dan penetral kepemimpinan
o Pengalaman dan pelatihan merupakan pengganti yang dapat menggantikan kebutuhan akan seorang pemimpin. Tujuan formal yang jelas, aturan dan prosedur yang jelas, dan kelompok kerja yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan formal.
o Sementara tidak adanya perbedaan dalam pemberian hadiah dapat menetralkan efek perlunya seorang pemimpin.
• Kepemimpinan online
o Kepercayaan berdasarkan identifikasi, yang berdasar pada saling pengertian antar orang mengenai keinginan dan kemauan masing-masing, akan sulit dicapai tanpa adanya interaksi tatap muka yang tidak mungkin didapat melalui kepemimpinan online.
o Negosiasi secara online juga dapat terganggu karena masing-masing pihak menunjukkan tingkat kepercayaan yang rendah.

TEAMWORK

Mengapa tim menjadi sangat populer?

·         Tim lebih baik dalam mengerjakan tugas yang membutuhkan berbagai keahlian, penilaian, dan pengalaman

·         Tim lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan

·         Tim memiliki kemampuan untuk segera berkumpul, membagi tugas, memfokuskan diri kembali, dan membubarkan diri

·         Tim merupakan cara yang efektif bagi manajemen untuk mendemokrasi organisasi dan meningkatkan motivasi karyawan

Perbedaan tim dengan kelompok

Kelompok kerja: kelompok yang berinteraksi dengan tujuan utama membagi informasi dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota kelompok berkinerja dalam wilayah pertanggung jawabannya. (jumlah output kinerja sama dengan jumlah input anggota)

Tim kerja: kelompok dimana upaya tiap anggotanya menghasilkan kinerja yang lebih besar dari jumlah input anggotanya.

Perbedaan	Kelompok Kerja	Tim Kerja
Tujuan	Membagi informasi	Kinerja kolektif
Sinergi	Netral (terkadang negatif)	Positif
Akuntabilitas	Individual	Individual dan mutual
Keahlian	Acak dan beragam	Saling melengkapi

Macam-macam tim

·         Problem-solving teams

Kelompok yang terdiri dari 5 sampai 12 karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam tiap minggu untuk mendiskusikan cara meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja

·         Self-managed work teams

Kelompok yang terdiri dari 10 sampai 15 orang yang mengambil alih tanggung jawab dari supervisor mereka terdahulu

·         Cross-functional teams

Kumpulan karyawan dari level hirarki yang sama namun dari wilayah kerja yag berbeda, yang berkumpul bersama untuk mengerjakan suatu tugas

·         Virtual teams

Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk menghubungkan anggota yang terpisah secara fisik dalam rangka mencapai tujuan bersama

Ada tiga faktor utama yang membedakan tim virtual dengan tim face-to-face:

o   Tidak adanya interaksi paraverbal dan nonverbal

o   Interaksi sosial yang terbatas

o   Kemampuan untuk mengatasi halangan waktu dan jarak

Membuat tim yang efektif

Tim efektif yang dimaksud meliputi efektivitas produktivitas tim, kinerja tim, dan kepuasan anggota. Komponen penting yang membentuk tim efektif dapat dibagi dalam empat kategori umum:

·         Desain Kerja

Beberapa karakteristik desain kerja berikut memotivasi anggota karena meningkatkan rasa tanggung jawab anggota dan kepemilikan atas pekerjaan serta membuat pekerjaan menjadi lebih menarik untuk dilakukan. Karakteristik tersebut antara lain:

o   Kebebasan dan otonomi

o   Kesempatan untuk menggunakan keahlian dan talenta yang berbeda-beda

o   Kemampuan untuk menyelesaikan seluruh tugas

o   Mengerjakan tugas atau proyek yang memiliki dampak terhadap orang lain

·         Komposisi

Kategori ini meliputi variabel yang berhubungan dengan bagaimana seharusnya anggota dalam tim dipilih. Ada beberapa faktor sebagai pertimbangannya:

o   Kemampuan anggota

Untuk berkinerja secara efektif, sebuah tim memerlukan tiga macam keahlian:

§  Orang dengan keahlian teknis

§  Orang dengan keahlian pemecahan masalah dan pembuatan keputusan

§  Orang dengan keahlian interpersonal

o   Kepribadian

Tim dengan tingkat kesamaan yang lebih tinggi dalam kesetujuan, ketelitian, dan stabilitas emosi di antara para anggotanya cenderung menerima penilaian performa yang lebih baik.

o   Alokasi peran dan perbedaan

Ada 9 peran potensial dalam tim yang harus diisi oleh para anggota:

§  Linker: mengkoordinasi dan mengintegrasi

§  Creator: mereka yang berinisiatif menciptakan ide

§  Promoter: memilih ide yang paling baik

§  Assesor: menganalisis pilihan

§  Organizer: memberikan struktur

§  Producer: memberikan arahan dan mengikuti

§  Controller: pemeriksa dan penegak aturan

§  Maintainer: menjaga stabilitas

§  Adviser: mendorong untuk mencari lebih banyak informasi

o   Ukuran tim

Tim paling efektif memiliki anggota kurang dari 10.

o   Fleksibilitas anggota

Tim yang terdiri dari anggota yang fleksibel dapat menyelesaikan tugas anggota lainnya, sehingga tim akan berkinerja dengan lebih efektif.

o   Preferensi anggota

Tim yang berkinerja dengan baik biasanya terdiri dari orang yang lebih menyukai bekerja dalam kelompok.

·         Konteks

Ada empat faktor kontekstual yang sangat berhubungan dengan kinerja tim:

o   Sumber daya yang memadai

Tim harus menerima dukungan yang memadai dari manajemen dan organisasi jika mereka ingin berhasil dalam mencapai tujuan. Dukungan ini meliputi informasi yang tepat waktu, teknologi, staf yang memadai, dukungan moral, dan bantuan administratif.

o   Kepemimpinan dan struktur

Untuk menyepakati beberapa hal dalam pekerjaan dan bagaimana angggota bekerja bersama  untuk menyatukan keahlian individual mereka, maka diperlukan kepemimpinan dan struktur.

o   Derajat kepercayaan

Anggota dari tim efektif harus saling percaya satu sama lain. Mereka juga harus memiliki kepercayaan terhadap pemimpin mereka. Kepercayaan antar anggota menciptakan kerjasama, mengurangi kebutuhan untuk mengawasi perilaku anggota lain, dan menciptakan kepercayaan bahwa anggota lain tidak akan mengambil keuntungan dari mereka.

o   Penilaian kinerja dan sistem hadiah

Penilaian kinerja dan sistem hadiah indiviual tidak bisa diaplikasikan terhadap kinerja tim. Jadi, manajemen harus mempertimbangkan pujian berdasar kelompok, pembagian keuntungan, insentif terhadap kelompok kecil, dan modifikasi lainnya yang akan meningkatkan upaya dan komitmen tim.

·         Proses

Meliputi:

o   Tujuan yang sama

Tim efektif memiliki tujuan yang sama dan berarti yang memberikan arahan, momentum, dan komitmen bagi anggota.

o   Tujuan spesifik

Tim yang sukses menerjemahkan tujuan mereka menjadi tujuan kinerja yang spesifik, dapat dikelola, dan realistis. Tujuan spesifik ini memfasilitasi komunikasi yang jelas serta membantu menjaga fokus tim dalam mencapai hasil.

o   Keyakinan untuk berhasil

Tim yang telah berhasil sukses meningkatkan kepercayaan mereka tentang sukses di masa depan, yang tentunya akan memotivasi mereka untuk bekerja lebih giat

o   Tingkat konflik

Konflik dapat meningkatkan efektivitas tim. Namun tidak semua jenis konflik. Konflik hubungan antar anggota tentu merusak efektivitas, sebaliknya konflik tugas menstimulasi diskusi, menghasilkan alternatif, dan mengarahkan pada pengambilan keputusan yang lebih baik. Jadi, tim yang efektif akan dilihat dari tingkat konflik.

o   Kesenjangan sosial

Tim yang sukses membuat anggotanya ikut serta dalam pencapaian tujuan dan tanggung jawab mereka. Jadi kesenjangan sosial antar anggota harus dihilangkan.

Merubah individu menjadi anggota tim

·         Tantangan

Salah satu penghalang utama dalam tim kerja adalah sifat individualistis. Tantangan terbesar dalam membentuk anggota tim adalah ketika:

o   Budaya negaranya sangat individualistis

o   Tim berada di organisasi yang memiliki sejarah selalu menghargai pencapaian individu

·         Membentuk anggota

Berikut adalah beberapa cara untuk merubah individu menjadi anggota tim:

o   Seleksi

Beberapa orang sudah memiliki kemampuan interpersonal untuk menjadi anggota tim yang efektif. Jadi ketika merekrut anggota tim, selain memilih kandidat yang memiliki kemampuan teknis juga harus memilih kandidat yang dapat mengisi peran tim.

o   Pelatihan

Pelatihan dapat dilakukan oleh spesialis dan biasanya mereka menawarkan workshop untuk meningkatkan kemampuan problem-solving, komunikasi, negosiasi, manajemen konflik, dan coaching skills.

o   Penghargaan

Sistem penghargaan harus disusun ulang untuk mendukung upaya kooperatif dibanding upaya kompetitif. Contoh perilaku yang harus dihargai adalah melatih rekan baru, membagi informasi dengan rekan tim, membantu menyelesaikan konflik tim, dan menguasai keahlian baru yang dibutuhkan tim.

Masalah kontemporer dalam mengelola tim

Ada tiga masalah terkait pengelolaan tim:

·         Tim dan manajemen kualitas

Dalam menentukan kualitas tim ada lima tujuan:

o   Tim harus cukup kecil untuk dapat efisien dan efektif

o   Anggota tim harus terlatih sesuai kebutuhan

o   Tim harus diberi waktu cukup untuk menyelesaikan masalah mereka

o   Tim harus diberi otoritas untuk menyelesaikan masalah dan mengambil tindakan korektif

o   Tiap tim memiliki pemecah kebuntuan

·         Tim dan perbedaan tenaga kerja

Keuntungan	Kekurangan
Beragam pandangan	Ambiguitas
Keterbukaan lebih terhadap ide baru	Kompleksitas
Beragam pemahaman	Kebingungan
Peningkatan kreatifitas	Miskomunikasi
Peningkatan fleksibilitas	Kesulitan dalam mencapai kesepakatan tunggal
Peningkatan keahlian problem-solving	Kesulitan untuk menyepakati tindakan tertentu

·         Menguatkan kembali tim yang sudah matang

Ada empat saran untuk menguatkan kembali tim yang sudah matang:

o   Mempersiapkan anggota untuk menghadapi masalah kematangan

o   Menawarkan pelatihan penyegaran

o   Menawarkan pelatihan tingkat lanjut

o   Mendorong tim untuk memberlakukan perkembangan mereka sebagai pembelajaran terus menerus